Kravanalytiker 29: Motivera kravarbete internt

Klienter som anlitar mig på områdena krav och innovation brukar vilja ha hjälp med främst två saker: kravhantering och kravlegitimering. Kravhantering är det klassiska och konkreta: planering, insamling, bearbetning, dokumentering, validering och förvaltning. Det har jag skrivit mycket om i inläggen Kravanalytiker 1-28, och är inte färdig än.

Kravlegitimering, det andra behovet, handlar om att göra kravarbete giltigt och betydelsefullt; det handlar om att motivera kundinvolvering, brukarorientering och voice of the customeri en organisation. Det här behovet är större än jag trott så nu kommer jag fortsatt att skriva även om hur man motiverar kravarbete.

Jag börjar med perspektivet kultur och makt där jag läst rätt mycket de senaste två åren för att tillfredsställa mina kritiska och emancipatoriska ambitioner. Senare kommer jag antagligen att skriva om kravlegitimering även i perspektivet retorik och argumentation, alltså mer praktiskt och konkret om hur man gör när man motiverar kravarbete.

Kultur och makt berör den politiska dimensionen i organisationer. Men inte endast –   politik blir lätt ett negativt laddat ämne trots att dess yttringar finns på nästan varje arbetsplats – för det berör även en rent social dimension. Detta är samhällsvetenskap, mina vänner, välkomna till den andra sidan.

För att ett kollektiv, till exempel ett företag, ska fungera behöver medlemmarna dela vissa grundläggande föreställningar och verklighetsuppfattningar – man måste vara överens om vad som är sant och vad som är rätt för att kunna arbeta tillsammans.

Fenomenet organisation kan därmed förstås som gemensam verklighetsuppfattning och verksamheten i en organisation som människornas skapande och upprätthållande av den verklighetsuppfattningen. Detta är ett av flera möjliga sätt att förstå vad organisation är, och vi ska använda det sättet nu.

Förenklat (samhällsvetare gillar inte det här, de vill hellre komplicera ämnet) kan man säga att kultur är kollektiva vanor, till exempel en grupps vanor att:

• definiera vad som är bra och dåligt
• uppmärksamma vissa saker och bortse från andra
• använda somliga ord men inte andra
• lyda några auktoriteter men inte andra

Makt är ett laddat ord, negativt laddat för de flesta. Den vanliga innebörden, instrumentell makt kallad av samhällsvetarna, handlar om att en part avsiktligt och med kraft bekämpar och motverkar en annan.

Men det finns fler och mycket intressantare definitioner av makt; de är subtila, mindre synliga och omedvetna men effektiva. Som kravanalytiker kan du ha nytta av att se på en organisation i perspektivet kultur och makt. Jag erbjuder här ett tankesätt som ger dig ett annat fokus och mer skärpa i tolkningen av ditt företags attityd till kravarbete.

Vi ska titta närmare på styrning av innebörder, en alternativ definition av makt. Det handlar om hur dominans utövas i en organisation genom att vissa innebörder ses som naturliga, logiska och oproblematiska. Ledande personer och grupperingar visar i handling, många gånger omedvetet och oavsiktligt, att de är goda företrädare för denna kulturellt reglerade verklighetsuppfattning. De utövar makt på ett indirekt sätt utan att riktigt veta om det.

Jag vet att detta är abstrakt samhällsvetenskap men stanna med mig lite till, snart kommer exempel som gör det mer konkret. Och om du tar till dig detta har du ett verktyg som ger dig fördelar när du vill utöva inflytande i en organisation.

Kulturell styrning av innebörder handlar om hur frågor och problem ramas in och styrs mot särskilda föreställningar som stämmer med maktens idéer. Verkligheten presenteras och skapas på ett sånt sätt att antalet möjliga tolkningar av den blir färre – världsbilden snävas in för människorna, på gott och ont.

Med det här synsättet utövas inte makt genom att starka aktörer synligt och uttalat bestämmer över svaga, vi snackar inte om diktatur och propaganda. Nej makten utövas i stället genom ett vardagligt skapande av särskilda föreställningar och uppfattningar på ett sätt vi inte alltid märker.

I det följande kommer jag att se på makt så här: makt är människors processer, tekniker och handlingar vilka styr innebörder och definierar människornas verklighet.

Låt mig konkretisera med ett exempel: I ett företag där jag gjorde ett konsultuppdrag kom jag i kontakt med en grupp reparatörer, det var mekaniker och elektriker. Reparatörerna skrev sällan rapporter efter sina jobb vilket gav ledningen gråa hår. Rapporternas information behövdes som kunskapsbas för förebyggande underhåll men väldigt lite kom in den vägen.

Jag tänkte att reparatörernas mönster att undvika rapportskrivande säkert hade goda skäl och frågade dem om det. Snabbt förstod jag att normen hos dem var enkel: att jobba är att skruva och reparera, men att skriva rapporter på dator är inte att jobba. Hjälte blir den som rycker ut och lagar grejer som är sönder, inte den som skriver utförliga underhållsrapporter. Skruva-inte-skriva var alltså den gällande gruppnormen. Den som avvek fick höra det och rättade in sig eller sökte sig annat jobb i fabriken.

Vilka var då kulturyttringarna som hyllade skruva och nedvärderade skriva? Tre exempel: Det var de krävande och brådskande reparationerna man pratade om vid kaffet, inte den senaste underhållsstatistiken. Det var skämten i duschen om tjänstemännen som sysslade med tabeller och analyser inom förebyggande underhåll och aldrig blev manligt smutsiga om händerna. Det var tillfredsställelsen när kön av akutjobb var lång och de svettiga reparatörerna hade allas uppmärksamhet.

Föreställningen om vad det innebär att jobba på riktigt styrdes alltså kulturellt. Likaså uppfattningen om hur man får status i reparatörsgruppen. Verkligheten definierades kollektivt som en rad mer eller mindre akuta reparationsjobb, vilket gjorde det oproblematiskt att hoppa över rapportskrivandet.

Jag rekommenderade ledningen att göra tvärtom för att lyckas få ut dugliga underhållsrapporter, att de skulle hylla reparatörernas gruppnorm skruva-inte-skriva i stället för att sucka över den och tjata på gubbarna.

Metoden jag föreslog var enkel: Lova reparatörerna att införa verktyg som gör det möjligt att skapa en rapport på en minut. Det går aldrig fick jag till svar och då visste jag att vi var på rätt väg. I workshopen kom sen cheferna med mängder av idéer om handdatorer, streckkoder, röststyrning och annat konstruktivt. Reparatörerna applåderade och kom med fler idéer om att skriva snabba rapporter – nu hade ämnet blivit intressant även för dem.

Träna på att upptäcka kulturellt styrda innebörder i din organisation. När du hittat dem har du många gånger nyckeln till hur du ska nå fram och påverka rådande attityder. Gör så här:

• Inventera rådande uppfattningar om vad som är bra, naturligt och logiskt i verksamheten – tänk efter själv, fråga andra, spana
• Lägg märke till vilka händelser och handlingar som uppmärksammas positivt bland folk – vad blir till snackisar
• Lyssna efter ord som används ofta – vilket språk är det, vilka ämnen kommer orden från

Försök sammanfatta dina kulturella slutsatser i enkla normbeskrivningar, typ skruva-inte-skriva. Går det enkelt är normen tydlig, annars kan du behöva spana mer. Det finns en risk att kulturella analyser blir ytliga och triviala. Det motverkar du med att söka efter en mångfald kulturella uttryck: vad som sägs, vad som inte sägs, hur det sägs, vad som görs, vad som inte blir gjort, skillnader, motsägelser, likheter, handlingskraft, energi, apati.