Kravanalytiker 31: Möt dem där de är

Tredje och sista inlägget om kultur och makt för kravanalytiker. Det handlar om hur man motiverar och legitimerar kravarbete internt i en organisation. Kravlegitimering handlar om att göra kravarbete giltigt och betydelsefullt, att motivera kundinvolvering, brukarorientering och voice of the customer.

Jag skrev i första inlägget om makt och kultur som styrning av innebörder. Det handlar till exempel om hur frågor och problem ramas in och styrs mot särskilda föreställningar som stämmer med maktens idéer. Verkligheten presenteras och skapas på ett sånt sätt att antalet möjliga tolkningar av den blir färre – världsbilden snävas in för människorna.

I andra inlägget rörde jag mig mot makt och introducerade Michel Focaults maktteorier. Makt fungerar genom diskurser enligt Focault. En diskurs är ett kollektivt sätt människor har att se världen, förstå den och prata om den.

Diskurser styr människornas tankar och tal vilket har en begränsande, inskränkande effekt anser Focault. Han har en skeptisk, misstänksam attityd till hur diskurser disciplinerar människors tänkande och binder dem till en viss självuppfattning.

Jag tycker att poängen för oss är att han vågar gå hela vägen med sin tanke om hur diskurserna är större än människorna, bärs av dem, talar genom dem och kontrollerar deras idéer om vad som är normalt, naturligt, bra. Tack vare att han drar det till sin ytterlighet och pratar om förtryck blir hans teori praktiskt användbar.

Andra inlägget slutade med ett tips för att träna maktblicken på exemplet jag gav. Hur verkar makten här? På med Focault-glasögonen:

• Leta efter de restriktioner människor sätter på sina tankar, världsbilder, handlingar och självbilder
• Hitta de diskurser och makttekniker som styr hur folk jobbar och definierar sig själva

Vi fortsätter och analyserar makten i exemplet: Jag ser en restriktion i hur lösningen byggdes: Verksamheten förväntade sig en lösning som uppfyllde kraven de hade skapat. Kollegerna på IS/IT, å andra sidan, lät på ett självklart sätt en teknisk norm bestämma något annat och agerade som om det var naturligt att lösningens utformning skulle styras så. Det verkar som om it-sidan såg det som logiskt att de själva skulle definiera lösningen – de kan ju tekniken.

Om det för IS/IT är naturligt att tekniken går före, blir en uppfattning att det var oproblematiskt att skippa verifieringen mot verksamhetskraven mer begriplig. Enligt it-diskursen var det en självklar och korrekt restriktion på lösningen. Ett exempel på makt som bärs av en grupp genom deras bild av hur man skapar it-lösningar.

Men hur kunde projektledaren bara vifta undan verksamhetskraven så där, gällde de inte längre? Nej, jag tror inte det (hemska tanke). Här kommer en annan maktteknik in, it-projektmetoden. Jag tror att innebörden av krav med den metoden snarare blir att krav är ett av många dokument som ska produceras och bockas av, än ett uttryck för kundens behov av att förbättra sin verksamhet.

Så här tänker jag: It-projektmetoden som är till för it-projekt och används av it-människor, den fokuserar på it. Dessutom handlar projektmetoder om att producera och bocka av dokument (slå mig projektadministratörer men så ser jag att metoderna tillämpas på fältet). Så jag tror att det enligt it-diskursen var normalt och naturligt att se på kraven som bara ett dokument utan koppling till hur it-lösningen skulle se ut. Okay, jag drar det kanske lite långt men jag gör det i Focaults anda.

Dessutom var projektpengarna förbrukade och då kommer ytterligare en diskurs in, budgeten. Vad budgeten säger är alltid det rätta, även om det den säger är fel. Snacka om maktinstrument.

Identiteter, till slut. Makten styr även människors självuppfattning. Den här aspekten av makt är väldigt viktig att använda när man ska påverka en organisation. Jag anser att it-diskursen dominerar i det här fallet. I it-diskursen är IS/IT i centrum och it-människorna underordnas vissa identiteter.

Vilka är dessa identiteter? Jag tror att till exempel it-arkitektens självbild var den självklare beslutsfattaren och främste påverkaren på den lösning projektet skulle skapa (för verksamhetens pengar). It-arkitekten förknippade troligen sig själv helt naturligt med den tekniska designen, den som styrde allt annat.

It-utvecklarnas identiteter? De ser sig som problemlösare som arbetar med ny och spännande teknik. Ge dem problem att lösa och tillgång till ny teknik så är de lyckliga, allt annat är mindre viktigt. Ja, jag provocerar, men jag jag jobbar med makt i Focaults anda idag och därför går jag längre än vanligt. Lite får ni tåla.

It-diskursen är inte att leka med. Vi har kvar att analysera projektledarens självuppfattning. Titta på beteendet, på vad som verkar rätt, logiskt, förnuftigt för projektledaren i den här situationen. Jag tror att självbilden är att vara den som garanterar att projektet går i mål administrativt, det vill säga i tid och inom budget.

Om den självbilden stämmer är det förklarligt att projektledaren avstod från att verifiera lösningen mot verksamhetens krav. Lösningen var ju klar, i tid, och pengarna var slut. För en som ser sig som projektets garant var det otänkbart att riva upp lösningen i det läget.

Jag ska sammanfatta: it-människornas beteende i projektet, deras självbilder, påståenden, ordval, projektmodellen – allt tyder på en sammanhängande världsbild som tillåts dominera även utanför IS/IT. Denna världsbild, jag har kallat den it-diskursen, verkar gå ut på att IS/IT sysslar med införande av it-system.

Och? säger någon. Ja, ursäkta en verksamhetskonsult men i min värld ska IS/IT definiera sitt uppdrag som att de förbättrar verksamheter, inte att de inför it-system. Det är stor skillnad mellan vad föreställningarna ’införande av it-system’ och ’förbättring av verksamheter’ gör med folks tankar och beteenden.

Till exempel blir det olika svar på frågan ”För vem gör du det här?” beroende på vilken världsbild den svarande har. För it-personen som anser sig jobba med införande av it-system blir (det ärliga) svaret notoriskt att det är för IS/IT:s skull. För de få it-personer som ändå har idén att de jobbar med att förbättra verksamheter blir i stället svaret att de gör det för sina kunders skull.

I det här fallet verkar alltså den dominerande diskursen inom IS/IT styra personalen till uppfattningen att det är logiskt att de definierar lösningen själva, de kan ju tekniken. Och eftersom de delar föreställningen att projekten handlar om att införa it-lösningar, inte om att förbättra en verksamhet, är det oproblematiskt att skippa verifiering mot kraven.

Okay, tack för den långa samhällsvetenskapliga essän. Men hur gör man praktiskt för att motivera kravarbete internt? Hur kan perspektivet kultur-och-makt komma till nytta för den som konkret vill förändra organisationens inställning till kundinvolvering?

Makten omger alla, även verksamheten som köper it-lösningarna. Så vad göra när det är så här? För det första: Möt dem där de är. För det andra: Var relevant. För det tredje: Var uthållig; se påverkan som en process och inte en händelse.

Jag ska avsluta de här inläggen om kultur och makt med att ge en metod för det första steget, att möta dem där de är. De två andra stegen handlar om inflytande och förändringsledning, de kommer i inlägg längre fram inom ramen för mitt bloggande om ledarskap för konsulter.

Skickliga påverkare knyter an till sin publik, det är vad jag menar med att möta dem där de är. Du har nytta av din kunskap inom makt och kultur när du tar reda på var publiken är. Skickliga påverkare vet att det är omöjligt att kommunicera effektivt med andra utan att veta något om dem. De fokuserar på människorna de ska kommunicera med, inte på sig själva.

Ta reda på var publiken är. När budskapet är genomtänkt rikta tanken mot dem och ställ sex typer av frågor:

1. Vilka är de? Vilken världsbild har de? Vilken självbild har de?
2. Vad är syftet, varför är jag här?
3. Hur redo är de för mitt budskap? Vilka frågor eller invändningar har de?
4. Vad behöver de veta (kunskapsmål)?
5. Vad behöver de göra (handlingsmål)?
6. Hur får jag mitt budskap att fastna?

Notera att fem av frågorna rör människorna och endast en budskapet – påverkan handlar om dem, inte om dig. Vi ska fokusera på steg 1 och 3 som handlar om att ta reda på var de är så att du kan möta dem där.

Fråga 1: Vilka är de? Vilken världsbild har de? Vilken självbild har de? Här lägger du ut den information du har från din analys av kultur och makt. Dela in publiken i kategorier, kanske yrkesdiscipliner eller uppfattningar eller självbilder. Låt inte det här ta för lång tid för du vill till steg 3 som är kärnan i förberedelsen.

Fråga 3: Hur redo är de för mitt budskap? Vilka frågor eller invändningar har de? Nu går du över i deras perspektiv, ser världen med deras ögon, tänker som de. Detta är möjligt med den kunskap du har skaffat i kultur-och-maktanalysen. Notera att här krävs fantasi, inlevelseförmåga och oräddhet så det är inget för medelmåttor.

Det är här du skapar det underlag som ger dig handlingsutrymme och unika fördelar i din strävan att förändra organisationens inställning till kundinvolvering och kravarbete. Här får du ut nyttan av att ha lärt dig analysera kutur och makt. Få gör detta så du har ett potent redskap i din hand. Som du ska använda med omdöme; folk gillar inte alltid att bli avslöjade men de gillar uppmärksamhet och bekräftelse.

Slutklämmen blir: Lär dig perspektivet kultur och makt, ha det som ett verktyg för påverkan, använd det med respekt och ödmjukhet.