Introkursen är vår andra i år, Altran Sverige har aldrig slutat anställa och aldrig slutat tjäna pengar. Det talar för sig självt. Pengarna har jag ingen stor del i men relationer med de nyanställda får jag däremot mycket av. Det är ett privilegium att under ett intensivt dygn få lära känna dessa it- och verksamhetsproffs som är nya på Altran.  Att stå inför dem och känna in den kunskap de bär är en stark uppelvelse. Ibland räknar jag hur många års kunskap som finns i rummet, siffran gör mig ödmjuk och påminner mig om min obetydlighet vilket är bra för egot.

Nu när jag förbereder introkursen börjar jag med vad och inte med hur. Det är frestande att skriva en agenda först med olika moment som känns trygga och som jag vet brukar fungera på konferenser med företag – att börja med hur. Men så enkelt går det inte och jag har tre timmar innan planet till Göteborg så här ska tänkas disciplinerat.

”Begin with the end in mind” är en av Steven Covey’s mest kända principer, den är ett annat sätt att uttrycka kravanalytikerns princip om vad, inte hur. Men, trots att vi vet att det är rätt att definiera problemet/målet/uppgiften först och leta lösningar sen gör vi ändå alltför ofta misstaget att hoppa till lösningen direkt. Varför? Vi skippar det nu, jag är inte filosofisk idag utan inspirerad och effektiv.

Så, vad ska introkursen göra, vilka resultat ska vi ha när flocken nyanställda Altrankonsulter åker hem från konferensgården? Här är en lista med önskade resultat, de ska ha:

• ett eget nätverk av kontakter med minst 20 andra nyanställda kolleger
• en påbörjad personlig relation med företagets nyckelpersoner inom ledning, sälj, coach och kompetensutveckling
• en reflekterad egen uppfattning om Altrans värderingar och sätt att fungera
• en glad, varm och inspirerad känsla över att jobba här

Fyra resultat som vi ska uppnå – vad:et är definierat. Hur:et kan se ut på många sätt och vi ändrar ständigt upplägget. När jag nu väljer moment och placerar ut dem på agendan värderar jag dessas bidrag till de önskade resultaten.

Intervjun med vd till exempel, vilka frågor ska jag ställa för att de ska börja bygga en personlig relation med honom? Hur får jag honom att oförställt och på sitt eget sätt (han använder gärna färgstarka idrottsmetaforer) berätta om vad vårt uppdrag är och meningen med varför just vi finns som konsultbolag. Eller speed-datingen, hur utformar vi logistiken så att de får ut mesta möjliga kunskap och samtidigt hinner lära känna nyckelpersonen på varje station?

Reflektionen dag 2, hur mycket tid får den ta? Inte för länge för då hinner vi inte runda av och sammanfatta ordentligt. Men inte för kort för då går vi emot värderingen att lyssna till alla och bekräfta betydelsen av alla.

Det här är kul, jag kombinerar moment och lägger ut dem på en tidslinje. Ska det vara A, B, C eller B, C, A? Vad ger bäst effekt på de fyra önskade resultaten? Det är ett faktum att när man börjar med vad:et, det vill säga målen eller de önskade resultaten, så blir hjärnan kreativ. Då kommer idéerna av sig själva, drivna av kraften i målen. Men börjar man med hur:et, lösningen, blir tänkandet snävt och färglöst.

Det här handlar om tankedisciplin, en förmåga att göra det rätta trots frestelsen att ta den enkla vägen och gå på lösning direkt. Vad kommer disciplin ifrån? Från karaktär. En bra konsult har karaktär. Hur märker dina kunder att du har karaktär? Med vilka av dina handlingar visar du att du har disciplin?

Spontan är lika med sårbar och ingen kontroll. Det fordrar trygghet så alla gillar inte det. Icke-värderande är ovant och därför omöjligt för de vars livsmönster hålls igång av värderande omdömen om allt och alla. Därför är leken så kul och jag gör den med klienter då och då.

Nyttan med nulägesleken. Nej förresten lek har inget med nytta att göra. Vad ska vi kalla det, det roliga, inspirationen, kicken. Just det, kicken, den är en framåtimpuls som briserar i bröstet. För när man surfat runt i nuläget och låtit de spontana icke-värderande beskrivningarna tränga igenom medvetandet en bra stund blir det outhärdligt. Man står inte ut, man måste göra något, idéerna är som ett fyrverkeri där någon råkat fyra av alla pjäser på samma gång.

Nulägesleken är en extremvariant av en övning som går ut på att stimulera det som kallas kreativ spänning. Denna spänning uppstår mellan de två polerna nuläge och önskat läge när människor tänker på båda. Den kreativa spänningen driver fram originella idéer. I nulägesleken ägnar man sig endast åt den ena polen, nuläget.

Grejen är att alla har föreställningar om önskat läge även om de är oreflekterade. Så i nulägesleken uppstår en kreativ spänning, explosiv, mellan det beskrivna nuläget och det undermedvetna önskade läget. Kicken blir därmed mer intuitiv än explicit om ni förstår vad jag menar. Kicken blir stark men man fattar inte vad den vill, direkt. Ljuvlig upplevelse.

Låt mig ta ner det här på jorden och göra en liten nulägeslek (jag garanterar ingen kick såvida du inte är ledarskaps-junkie men då finns en chans).

I tidskriften Management Today stod i måndags ”Bosses need to show their human side”. Artikeln handlade om en undersökning bland brittiska anställda om hur de uppfattade sina chefers ledarförmågor. Undersökningen visade att god kommunikation är den högst värderade av alla ledarförmågor bland anställda. Nuläget: 21 % anser att chefen är bra på det.

På andra plats kom förmågan att motivera andra. Nuläget: 13 % anser att chefen motiverar bra. Vidare, 14 % anser att chefen har integritet och 9 % att ledningen är inspirerande.

Icke-värderande siffror. Hur känns det på insidan? Läs igen, låt det sjunka in. En av fem tycker att deras ledare kommunicerar bra. En av tio att ledaren är inspirerande.

Vilka impulser får du av den nulägesleken? Ta med dig siffrorna på en liten lapp i fickan, ta upp och läs i matkön, i hissen, på busshållplatsen. Känn efter vad intuitionen signalerar. Notera idéerna du får och dela med dig här i kommentarsfältet. Lek med mig.

Karaktär finns inne i ledaren. Den uppstår inte i kriser – den märks i kriser. Det är som när man kramar sönder en frukt i handen; det som rinner ut är den saft som redan fanns på insidan. Det som kommer ur den pressade ledaren är det som redan fanns på insidan.

Nog med teori, över till praktik. Vi ska titta på SJ och fallet med konduktören som tvingade en flicka av tåget i Kumla. Jag har lyssnat på SJ:s informatörer ett par dagar och reflekterat över vilken saft som rinner ur tågföretaget nu när press och radio klämmer åt dem. Ren och klar? Nej. Frisk doft och smak? Tyvärr.

Så här säger SJ i ett pressmeddelande: ”Flickan som avvisades igår på tåg mellan Örebro och Göteborg återfanns idag på morgonen. Vi är glada för att flickan är återfunnen, men är naturligtvis mycket ledsna över vad som har hänt.” Notera den passiva verbformen i ”avvisades” så att de slipper säga ”vi” eller ”ansvarig tågmästare” eller ”konduktören”. Hallå SJ:s informationsstab, tror ni folk tycker mer om er för att ni låter bli att säga vem som gjorde det? Notera även att SJ ”naturligtvis” är ledsna. Naturligtvis? Så talar bara en skyldig som försöker undvika ansvar. Om de i stället hade sagt ”…glada för att flickan är återfunnen, men är mycket ledsna över vad som har hänt.” utan ordet ‘naturligtvis’ skulle det ha klingat annorlunda i mina öron.

De tre informatörerna från SJ som jag hört i radio hittills har alla gjort det fel all medieträning alltid betonar att man aldrig får göra – att försöka ändra medielogiken. Om pressen gjort dig till skurk är du skurk och måste gilla läget hur gärna du än vill protestera mot att de gör dig till skurk. Jättejobbigt men sant, jag ska återkomma till det i ett senare inlägg om medieträning, ansvar, trovärdighet och pudlar. Det här med medielogik vet SJ:s informatörer som själva är journalister de flesta. Så varför gör de inte som de lärt sig i medieträningen?

Svaret handlar om karaktär. Saften som rinner ut när ledaren pressas är den som redan fanns på insidan. Är det dåligt på insidan kan det aldrig bli bra på utsidan. En ledare kan visserligen fejka och lyckas i det korta loppet men folk märker manipulation, hyckleri och dålig karaktär efter ett tag.

Det är något på insidan som inte är bra på SJ tror jag. Förmodligen flera orsaker till det men eftersom jag är ledarskapskonsult skulle jag börja med attityden till människor. Jag skulle ifrågasätta den attityd vårt statliga tågföretag visar i handling som berättar att det viktiga här är tågen, tidtabellerna, reglerna. Resenärerna? Vore det inte för allt folk som måste åka i vagnarna skulle jobbet som konduktör vara riktigt skönt, då kunde vi köra tåg seriöst och få något gjort här.

Du kan välja att ha karaktär som ledare, eller inte. Fatta beslutet att vara en person med karaktär och hantera det beslutet varje dag. Ledarskap är i första hand ett jobb på insidan, det är inte en position, titel eller tjänstegrad. Tack SJ för lektionen i ledarskap, vi tittar och lär.

En superkreatör vars annorlunda paradigm även visar var vi kravanalytiker behövs i utvecklingsprocesser. Bokens modell hjälper oss beskriva var kravanalytiker verkligen gör nytta för klienter som kreativt men effektivt vill hitta behoven till nya produkter, tjänster eller processer.

Att motivera kravarbete är ibland svårt så här är en modell du kan använda för att argumentera internt och positionera kravanalytikertjänsterna korrekt för dina beslutsfattare.

Idéföretaget Joey Reiman startade heter Brighthouse och finns i Atlanta, Georgia. Deras process för att producera idéer bygger på en modell för kreativt tänkande av Graham Wallas (The Art of Thought, 1926) i fyra steg:

1. Förberedelse
2. Inkubation
3. Insikt
4. Verifiering

För oss är fas 1 och 4 de intressanta, det är där vi kravanalytiker kommer in.

I fas 1. Förberedelse, definierar Brighthouse klientens problem, behov eller önskan. De samlar information från många källor och sätter upp kriterier för vad som gör en lösning acceptabel.

Ser du parallellen med att samla in och skriva krav? Kravanalytikerns kärnkompetens handlar om att för det första definiera vad den vill veta och vem den ska fråga, för det andra möta användare och intressenter i utforskande samtal där behoven blir synliga, och för det tredje skriva krav så att behoven och kriterierna är tydliga för den som ska bygga lösningen.

I fas 2. Inkubation, tar Brighthouse ett steg tillbaka och sänker tempot. De tänker och begrundar, gör något annat, låter materialet jobba i det undermedvetna, avvaktar, pratar med andra för att få perspektiv, går och simmar. Avslappning och koncentration samtidigt.

I fas 3. Insikt, kommer idéerna som en reaktion på stimuleringen från materialet skapat i fas 1. Idéerna kan komma som fragment till lösningar eller som hela koncept, det beror på tänkarens personlighet, erfarenhet och tankestil. Till skillnad från de andra faserna som tar tid är insiktsfasen kort. Inte sällan kommer insikterna i en kaskad under några få minuter eller timmar.

I vår värld händer detta: När kravanalytikern samlat in och skrivit kraven stannar inte tänkandet upp, vare sig hos klienten eller lösningsbyggaren. Tvärtom, vårt fokus på vad, inte hur stimulerar ett kreativt tänkande hos båda. Vanligt är att kravanalytikern blir kontaktad av användare och chefer som kommit på nya idéer några dagar efter kravintervjun eller prototyp-workshopen. De har då varit i inkubationsfasen där det undermedvetna jobbat i egen lugn takt.

Förstå vad som händer i inkubationsfasen om inte förberedelsefasen gjorts ordentligt. Om problemet är vagt definierat, om användarbehoven inget innehåller utöver det förväntade eller om önskemålen är ofullständiga. Då blir det magert material till inkubationsfasens bearbetning och då blir även resultatet – magert.

Så här får du ett argument för att ta in kravanalytiker, som du kan använda på kunder: Genom att i fas 1 producera ett rikt och välstrukturerat material säkrar vi dels hög kvalitet och dels precision i skapandet av lösningen (fas 2 och 3). Här kan du eventuellt falla för frestelsen att ta upp exempel på hur produkter eller tjänster blivit när kravmaterialet varit magert – världen är full av såna.

I fas 4. Verifiering, den sista fasen, tar Brighthouse idén genom en testprocess för att ta reda på om den möter behovet och klarar kriterierna som definierats i fas 1. Är idén bra kommer testet att visa det, annars inte. Parallellen till kravanalytikerns verifiering mot användarkravens kriterier är tydlig.

Här får du det andra argumentet för att ta in kravanalytiker: Genom att i varje skrivet krav ha kriterier för hur lösningen ska testas är det enkelt att utvärdera om den gör vad den ska för klientens verksamhet (och om leverantören ska ha betalt). Vad kan hända annars? Jo oenighet, typ: ”det här är inte vad vi ville ha, jo det är det visst kolla specen, men det funkar inte för oss och vi ville också ha en X, men det sa ni inte, jo det gjorde vi, nej det gjorde ni inte och nu är projektpengarna slut. Meenn…”

En bra sak med Graham Wallas modell är att dess teori på ett enkelt sätt beskriver vad även andra, men krångligare, modeller för kreativitet säger. Jag känner igen mig själv i modellen: först mata in en massa material, sen låta det marinera inne i skallen, och så vänta på idén (som kommer nästa morgon i duschen), till slut kolla av mot det ursprungliga kravet/problemet/beställningen.

Kreativt tänkande är en undermedveten process, den går sina egna vägar som vi inte kan styra. En skicklig tänkare kombinerar kreativt och analytiskt tänkande på ett disciplinerat och medvetet sätt – enbart brainstorming räcker inte för att leverera innovativa resultat om nu någon trodde det. Den kreativa gnistan måste omges med strukturerat arbete och detta vet kravanalytikern som bygger sin kompetens på att kunna kombinera dessa två sorters tänkande till en effektiv helhet.

Säg så här till din kund: Kravanalytikern säkrar kvaliteten i utvecklingsprocesser så att när ni anlitar en kravanalytiker

• eliminerar ni risken att betala för en bra lösning på fel problem,
• får ni ett kravmaterial som maximerar det kreativa uttaget ur verksamhetens tankar.

Rörelsemängd gör något med oss när den finns i organisationen. Bara genom att finnas har den en positiv effekt på vår inspiration och motivation. När man har momentum hänger man inte upp sig på mindre problem, och många stora problem verkar lösa sig själva. Momentum är ledarens bästa vän.

Men när man saknar momentum känns minsta utmaning besvärlig; små problem verkar stora och det är svårt att komma igång. Momentum är verkligen ledarens bästa vän.

Momentum gör alltså något med oss, det påverkar oss så att vi presterar på en högre nivå än vi annars skulle gjort. Hur går det till? Två faktorer:

• handlingsfrihet
• levande kraft

Farten ger handlingsfrihet. Tänk dig en ishockeyspelare som ska slå ett straffslag, eller en innebandyspelare. Det finns en grundregel för att lägga straffslag: ha fart. Farten ger spelaren ett övertag genom att den dels öppnar för fler finter och dels är svårare att hinna parera för målvakten.

Dessutom är min erfarenhet att farten tvingar spelaren att gå på känsla i stället för på tanke, vilket är bättre eftersom den kännande hjärnan (det undermedvetna) är både kunnigare och kvickare än den tänkande hjärnan (det medvetna).

Rörelsen hos en organisation ger den en levande kraft som hjälper den genom hinder, över ojämnt underlag, uppför motlut. Tänk dig ett tåg som står stilla vid en signal, det har noll momentum och är trögt att starta. Så att komma igång och bygga momentum är svårt men när man väl fått upp farten går det att göra många saker.

Momentum är enklare att styra än att starta och det är den bästa förändringsmotorn en organisation kan ha. Se därför till att ha en rörelse framåt i organisationen.

Det är ledarens ansvar att bygga upp momentum och hålla det igång. Momentum börjar på insidan hos den enskilde ledaren, i ledarens vision och passion. Visionen ger riktning och passionen ger energi.

I början är farten viktigare än riktningen men snart blir även riktningen betydelsfull – hockeyspelaren måste ju röra sig mot målet även om det blir några skridskosvängar i början av banan. I hockey är det enkelt: åk skridskor snabbt. Men i ledarskap kan det vara svårare att välja vilka handlingar som ska ge momentum.

Ett snabbt sätt för ledare att börja bygga momentum är att fråga vad som får följarna att tappa sin motivation och rörelse framåt. Ledaren kan därefter satsa på att minimera såna faktorer.

En mer positiv snabb-ansats är att ta reda på vilka faktorer som skulle få följarnas motivation att öka och satsa hårt på någon av dem.

En mer systematisk ansats för ledare att bygga momentum är att tänka igenom sina prioriteringar och välja momentumhandlingar enligt dem. Se mina tidigare inlägg ”Time management 1 & 2” om hur prioriteringsarbete kan gå till.

Mitt budskap i korthet till ledare är: Det viktigaste med momentum är att ha det, så skaffa det om du inte har det i din organisation.

I förra inlägget om aktivt lyssnande beskrev jag en modell som säger att man kan lyssna på tre olika sätt, eller nivåer. Genom att använda modellen får du ett konkret förhållande till hur du lyssnar och kan lättare välja på vilken nivå du vill vara, hur du vill rikta uppmärksamheten. De tre nivåerna för lyssnande är:

• Nivå 1 – inre lyssnande
• Nivå 2 – fokuserat lyssnande
• Nivå 3 – globalt lyssnande

Idag går jag in på det praktiska hantverket i aktivt lyssnande. Jag beskriver hur lyssnaren kan koppla tillbaka sitt intuitiva lyssnande till klienten på ett sätt som varken hotar eller stör och jag ger exempel på effektiva frågor till nivå 2 och 3.

Även om aktivt lyssnande mest ska ske på nivå 2 och 3 finns en gravitationskraft som drar dig ner mot nivå 1: Du tänker på din nästa fråga, du förstår inte vad klienten säger och fastnar i det, eller du funderar på varför din förra fråga inte gav det svar du ville ha – du går in i din egen inre värld och glömmer klienten som sitter framför dig.

Det är normalt att falla tillbaka till nivå 1. Vi är vana att lyssna inåt på de egna tankarna; det är vårt vanliga sätt att samla in information vi själva behöver. Men aktivt lyssnande handlar inte om dig och dina behov. Det handlar om den andre.

Första steget till förändring är att bli medveten om nuläget. Det gör du genom att lägga märke till vilken nivå du lyssnar. När du är på nivå 1 och vill till nivå 2 eller 3 ska du rikta uppmärksamheten på den andre och fråga dig:

• Vad är det hon/han försöker berätta just nu?
• Vad betyder detta för honom/henne?
• Vilket behov ger hon/han uttryck för nu?

Man kan säga att lyssnande på nivå 2 hjälper klienten framåt och lyssnande på nivå 3 hjälper klienten inåt. För att ditt aktiva lyssnande ska vara effektivt är det viktigt att du har en bra blandning av de två nivåerna – du ska lyssna med både huvud, hjärta och mage.

Vår kapacitet att lyssna är enorm. En människa talar normalt 125-140 ord i minuten, men som lyssnare har vi förmåga att uppfatta betydligt mer än så. Så vad använda denna extra kapacitet till?

Jag ser två tydliga alternativ till hur en lyssnande konsult kan använda sin extra kapacitet. Antingen inre samtal och funderingar eller aktivt lyssnande både till det som sägs med och utan ord.

Aktivt lyssnande är en attityd och inte en teknik. Det är en attityd till andra människor, till det som i filosofin kallas den Andre. Ingenjörer som tror att aktivt lyssnande är en teknik och använder metoderna utan känsla eller tanke på klienten sysslar med manipulation.

Jag tänkte beskriva fem konkreta metoder som är användbara i aktivt lyssnande:

• Upprepa och uttala
• Kvittera
• Peka på uppfattningar
• Styra tillbaka
• Kondensera

Metoden upprepa och uttala är nog den mest använda i aktivt lyssnande. Men den är inte den enda, du behöver behärska flera metoder. Att uttala är att sätta ord på det klienten säger (med och utan ord). Du gör detta genom att upprepa vad klienten sagt eller beskriva i egna ord och bilder vad du har uppfattat.

Om klienten använder vissa ord och fraser flera gånger är de troligen betydelsfulla så dem kan du använda när du upprepar. Samma med saker klienten säger med eftertryck (eller med tvekan – lyssna efter ord klienten ger något slags värde). Ett exempel på att upprepa och uttala: ”Du har använt ordet ’säljbara’ flera gånger. Vad står det för?”.

Om du får en känsla av att klienten har något som hindrar eller hämmar ska du berätta det. Syftet är inte primärt att ni ska få bort hindret utan att klienten ska få syn på det. Exempel på att uttala ett hinder du uppfattat: ”Du verkar bry dig en del om vad Finance ska tycka om avtalet för du kommer tillbaka till det flera gånger. Vad är det som bekymrar dig?”.

Terapeuter kallar den här metoden spegling eller matchning. Effekten är att klienten inte bara känner sig förstådd och sedd utan även känner tillit till lyssnaren. Bra sätt att skapa tillit i rummet – under förutsättning att du är ärligt intresserad av den andre. Notera risken för manipulation om en lyssnare tillämpar teknikerna med huvudet utan att med hjärtat bry sig om sin klient. Att arbeta nära människor är riskabelt, det är därför så många undviker närhet och öppenhet.

Den andra metoden, kvittera, är effektiv när du vill verifiera att du har förstått klienten. Här använder du stängda frågor, de som kan besvaras med ja eller nej (ett av de få fall stängda frågor är tillåtna). Exempel: ”Menar du att…?” eller ”Så då kände du dig…?”.

En bonuseffekt av att kvittera är att klienten ibland inser att nej så menade jag inte alls och på det sättet kommer närmare situationens kärna. Det händer någon enstaka gång att jag missförstår en klient avsiktligt eller spelar den som har svårt att förstå. Det kan fungera när klienten säger något med orden men verkar mena något annat eller när klienten säger emot sig själv under berättelsen. Det är en kraftfull men riskabel ansats som rekommenderas endast till erfarna lyssnare och som ska användas restriktivt.

Tredje metoden, peka på uppfattningar, är bra när klienten ger utryck för uppfattningar den verkar omedveten om. Lät det konstigt? Så här är det: i vårt undermedvetna finns tusentals automatiska tankemönster varav en del är irrelevanta eller till och med felaktiga. Eftersom mönstren är undermedvetna snurrar de automatiskt utan att vi märker det och de styr våra uppfattningar om vad som är sant. Men vissa tankemönster, typiskt de som är hårdast inpräntade och minst medvetna, tillkom i en annan tid och för syften som inte längre gäller.

Inom kognitiv terapi sysslar man med att låsa upp och byta ut uppfattningar klienten har men efter upptäckten vill bli av med. Som konsult håller du dig på rätt sida terapigränsen och nöjer dig med att hjälpa klienten bli medveten om vad den tänker så att den kan skilja mellan egna uppfattningar och yttre fakta i de fall dessa är olika.

För att som lyssnare fånga klientens antaganden och uppfattningar om världen kan du utmana lite genom att föreslå andra perspektiv. Säg till exempel ”…och då blev du upprörd. Vilka andra sätt finns att tolka hans påstående?” eller ”Vad gör det sant?” eller ”Hur skulle ett barn/en som inte bryr sig/en mer erfaren person reagera i den situationen?”.

Fjärde metoden, styra tillbaka, behövs ganska ofta för att få riktning i berättandet. Metoden passar när klienten irrar iväg ut på sidospår eller pratar i loopar som inte tillför ny information, eller när klienten förklarar och motiverar något som inte behöver förklaras eller motiveras (gäller särskilt när klienten motiverar varför något inte kan lösas eller göras). Den passar även när klienten verkar undvika att gå nära något som är känsligt men som ändå finns där och påverkar berättelsen.

Det gäller bara att du styr tillbaka på ett varsamt sätt så att inte klienten känner sig överkörd utan i stället hjälpt framåt. Om du själv tycker det är svårt att avbryta ska du tänka att det inte är en person du avbryter utan ett berättande som just nu hindrar insikt och förståelse. Tänk produktivitet.

Jag styr oftast tillbaka genom att backa bandet något, till en sak klienten sade innan den tappade energi eller riktning, till exempel ”Du var inne nyss på översyn av förmånspaketet, vilken tanke hade du där?” eller ”Du pratade om två åtgärder, hade du fler?” eller lite tuffare ”Och hur hänger det ihop med godkännandet av produkt X som du beskrev förut?”.

Femte metoden, kondensera, går ut på att förtäta, hitta kärnan, dra slutsatser. Det hjälper både klienten och lyssnaren förstå berättelsens essens på ett effektivt sätt. Skillnaden mellan metoden upprepa och uttala och den här är att när du kondenserar sätter du ord på berättelsens kärna medan du när du upprepar och uttalar ger en bild av dess helhet.

Som lyssnare behöver du ha känsla för när det passar att kondensera, tajmingen är viktig. Vid fel tidpunkt avbryter du klientens tanke men vid rätt tidpunkt tillför du energi. Låt intuitionen styra dig (sorry det finns ingen formel för att beräkna rätt tidpunkt , du måste öva på att känna efter). Kondensera överlappar med metoden styra tillbaka genom att du ibland går in med kondensering när klienten tappat fart.

Du kan kondensera genom att ställa frågor, till exempel ”Vad var det viktigaste?” eller ”Vilka slutsatser drar du av det?” eller ”Vad vill du att styrelsen ska göra?”.

Du kan även kondensera genom att göra ett eget påstående, till exempel ”Den stora utmaningen verkar vara…” eller ”Det du lärde dig var tydligen att…” eller ”För mig låter det här som att…”.

Ja lyssna är svårt och aktivt lyssnande kräver övning precis som alla färdigheter. Men när du lyckas öppnar sig en ny värld, jag lovar, som du vill återvända till. Goda lyssnare är inte vanliga och folk gillar ärlig uppmärksamhet, en nisch för den intresserade konsulten. Du behöver ha en klar attityd till din hjälparroll som konsult innan du lyssnar aktivt och du behöver gilla människor. Känns det konstigt att tjäna och hjälpa eller är teknik mer intressant än människor kanske du ska satsa på andra förmågor i din kompetensutveckling.

Men vill du träna din uppmärksamhet och lyssnarförmåga ställer livet ständigt fram nya tillfällen till dig. Öva, reflektera över vilken nivå du lyssnade på, öva igen. Fatta att det är mer hjärta och mage än huvud som gäller så döm inte dig själv om du misslyckas med den eller den tekniken. Gå i stället vidare och träna mer, glad att ha lärt något av det försöket. Ta små steg i början, de stora stegen kommer sen, av sig självt, när du inte vet. Hjärtat fungerar så.

Matrisen har fyra fält som representerar de fyra sätt vi tillbringar vår tid. Två faktorer definierar aktiviteter vi gör: bråttom och viktigt. Bråttom betyder att det kräver omedelbar åtgärd, att det är precis nu. Brådskande saker pressar oss, ringer, plingar, knackar, ställer sig mitt i synfältet. Man blir populär hos andra när man gör bråttom-saker.

Viktiga saker däremot, handlar om resultat. Att något är viktigt betyder att det bidrar till att lösa ditt uppdrag, nå dina mål, uppfylla dina värderingar. Bråttom och viktigt har olika karaktär: Vi reagerar direkt på brådskande saker medan viktiga saker kräver mer initiativ och tanke.

I första kvadranten, Q1, är det både viktigt och bråttom. Viktiga resultat som kräver omedelbar uppmärksamhet. Q4 är varken viktigt eller bråttom: kolla lite email, surfa, pilla med trivialiteter som andra kan göra eller som inte behövs men där man verkar upptagen.

Vissa tillbringar mycket tid i tredje kvadranten, bråttom men inte viktigt, Q3, i tron att de är i Q1. De är upptagna med att reagera på saker de antar är viktiga eftersom sakerna är brådskande. Livet i Q1 är kortsiktigt, stressigt och utan explicita mål. Men man kan bli populär i Q3: att säga ja till omgivningens brådskande propåer kan i stunden ge belöningar som beröm, tack, klapp på axeln. Så en kortsiktig vinst med att stanna i Q3 kan vara bekräftelse och uppmärksamhet.

Aktiviteter i Q2 handlar om de resultat som är viktiga framöver. Här bygger du kapacitet för att nå dina mål: relationer, kunskap, återhämtning, planering, förberedelser. De flesta av oss tillbringar ganska lite tid här eftersom Q2-aktiviteterna trots att är viktiga inte är brådskande.

Effektiva människor håller sig från Q3 och Q4 eftersom, brådskande eller inte, de inte är viktiga. De krymper också Q1 genom att tillbringa mer tid i Q2 som består av viktigt inte bråttom.

Om det vore enkelt att tillbringa tid i Q2 skulle alla göra det. Vi är eniga om att Q2 är rätt och bra. Dessutom är vi eniga om att det är svårt att få till det. Nu ska jag berätta om hur du gör och på vilket sätt det är svårt – för svårt är det. Här finns inga snabb-fixar som i veckotidningarna (såg förresten en löpsedel med ”Så får du Stenmarks kropp” och en bild på den 55-årige slalomkungens överkropp, men vadå ”får”? han har inte ’fått’ sin kropp, han har byggt den genom saker han gör varje dag hela livet oavsett han har lust eller inte, han bara gör det).

I början är det enda sättet att skaffa tid till Q2-aktiviteter att ta den från Q3 och Q4. Du kan inte strunta i de viktiga och brådskande sakerna i Q1 även om dessa kommer att minska efter hand som du jobbar förebyggande och förberedande i Q2.

Du måste agera, handla proaktivt och gripa initiativet med egen kraft, med ditt Q2-arbete eftersom Q1 och Q3 kommer att jaga dig. För att säga ”ja” till viktiga Q2-aktiviteter måste du lära dig säga ”nej” till annat som ibland kan vara brådskande. Detta är ovant och svårt så förvänta dig en resa. Till exempel kan det kännas skrämmande att överge den invanda positionen jag-hjälper-alltid-till-för-jag-vill-så-gärna-vara-duktig-och-duga eftersom den ger kortsiktiga fördelar i uppskattning och synlighet.

Jag menar inte att du ska säga nej till sånt som är viktigt. Som konsult är du hjälpare och ska göra det viktiga andra betalar dig för att göra. Men du behöver bestämma dig för vilka dina prioriteter i uppdraget är och ha karaktären att – vänligt, tålmodigt, icke-urskuldrande – säga nej till vissa saker. Sättet du gör det är att ha ett större ”ja” brinnande på insidan.

Du säger alltid nej till någonting. När du till exempel säger ja till Q3 säger du nej till Q2, tänk på det. Vilka Q2-saker har du sagt nej till den här veckan genom att säga ja till annat?

Många misslyckas med att ta sig upp i Q2. De skaffar coola kalender-appar, sätter upp mål, tränar sitt beteende. Men det är att arbeta med löven och grenarna utan att tänka på stammen och roten, varifrån viljan, disciplinen, självbilden och värderingarna kommer.

Att skaffa tid till Q2-aktiviteter är ett radikalt arbete. Ordet radikal kommer från latinets radix som betyder rot. Du ska jobba från roten och granska de principer på vilka du bygger ditt liv:

• ta ställning till om du är villig att stå ut med ångesten i stunden av att säga nej och se en annans besvikelse
• fundera på om du vill ta ansvar och påverka – och därmed riskera att göra misstag – eller att åka med i mittfåran och (som du tror) undvika riskerna
• bestämma dig för om du ska reagera på allt som strömmar in i ditt medvetande och påstås vara så viktigt att det måste göras nu, så att du får beröm och uppmärksamhet

Målet med Q2-idén är att vi ska organisera och exekvera livet effektivt utifrån en medvetenhet om våra personliga mål och prioriteter. En strävan efter balans mellan att vara produktiv i stunden och att utveckla sin produktiva kapacitet.

Du behöver ett verktyg för att hålla fokus och motivation för Q2-jobbet. Mitt sätt är att organisera arbetet och livet på veckobasis. Jag bestämmer vad som är viktigt för veckan och skriver in det i en särskild ruta i kalenderns veckovy. Sen anpassar och fördelar jag aktiviteterna till olika dagar. Ofta behöver jag flytta runt saker mellan dagar under veckan men jag behåller fokus på prioriteterna så att de står främst.

Fördelen – förutom enkelheten som är ett krav min hjärna inte backar på – är dels att jag ser mina prioriteter hela tiden och att tidshorisonten på en vecka går att överblicka konkret, dels att jag känner en väldig tillfresställelse när jag kryssar en Q2-aktivitet efter att ha gjort den. På helgen tittar jag på veckans Q2-kryss och slår upp en calvados (bra Glenn, säger den inre rösten, drick lite äppeldricka nu när du gjort världen bättre).

Nyckeln är att inte prioritera vad som står i din tidplan utan att tidplanera vad som står i dina prioriteter.

Det sägs att vi människor lider av tre missuppfattningar om oss själva: att vi är skickliga bilförare, att vi har bra humor och att vi är goda lyssnare. Ingen skulle nog beskriva sig själv som en dålig lyssnare, ändå är världen full av såna. Men som kravanalytiker har du din nisch här: goda lyssnare är så sällsynta att när det kommer en blir folk förtjusta.

Lyssna är svårt, och svårt på fler än ett sätt. Dels är det utmanande för koncentrationsförmågan att koncentrera sig helt på den andre och hålla kvar uppmärksamheten på vad den säger, även när lyssnarens egna tankar, associationer, invändningar eller känslor blixtrar till och vill ta över.

Dels är lyssnandet svårt för att vi drar förhastade slutsatser om världen. Naturen har uttrustat oss med en förmåga att automatiskt filtrera och tolka de miljoner intryck som ständigt flödar genom oss. Faran med de snabba tankescheman som styr våra undermedvetna filtreringsprocesser är att vi tolkar fel och missar viktig information från den andre.

En tredje sak som är svår i lyssnandet är det kan kännas skrämmande att åsidosätta sin egen tolkning av världen och i stället tolka den utifrån den andres synpunkt, även för en kort stund. Den moderna västerländska människan har för vana att hantera världen med huvudet, att kontrollera och bemästra tillvaron intellektuellt, och då känns det fel att tona ner sin egen uppfattning för då tror man att man tappar kontrollen. Kontrollidén är enormt stark hos oss för i den hämtar vi trygghet, och tyvärr motverkar den aktivt lyssnande.

Det finns ytterligare ett hinder för aktivt lyssnande: rädsla för närhet. Att komma en annan människa nära innebär ansvar, känslomässigt engagemang och sårbarhet. Många vill slippa detta och håller därför ett visst avstånd till andra i tron att de är mer säkra på det sättet – komfortzonsbeteende.

Med dessa fyra hinder för aktivt lyssnande är det kanske begripligt att goda lyssnare är sällsynta. Förstå vilken vältränad, närvarande och trygg person man måste vara för att klara aktivt lyssnande. Men ge inte upp för det, du som är konsult måste vara en skicklig lyssnare och det finns effektiva sätt att träna för den intresserade. Häng med här.

Aktivt lyssnande som begrepp myntades av den amerikanske psykologi-ikonen Carl Rogers i en klassisk artikel redan 1957. Trots sina 54 år är artikeln den bästa text jag läst om lyssnandets filosofi. Den beskriver hur utvecklande aktivt lyssnande är både för lyssnaren och berättaren. Den är knivskarp i sin kritik av hur vi oftast låter våra personliga behov av att se världen på ett visst sätt styra hur vi lyssnar till en annans världsbild. Den innehåller konkreta råd och pekar på den stora utmaningen: den som lyssnar aktivt till en annan människa riskerar att förändras själv. Jag ska skriva ett helt inlägg om Carl Rogers’ och Richard Farson’s artikel i sommar.

Jag ska här beskriva en modell för aktivt lyssnande som definierats av Laura Whitmore m.fl. i boken Co-Active Coaching (mer bloggande på ämnet coaching följer under sommaren för den som vill utveckla sitt ledarskap i hängmattan). Modellen säger att man kan lyssna på tre olika sätt, eller nivåer. Man kan naturligtvis lyssna på tusentals nivåer men modellen är en förenkling; själva idén med en modell är ju att förenkla.

Genom att använda den här modellen får du ett konkret förhållande till hur du lyssnar och kan lättare välja på vilken nivå du vill vara, hur du vill rikta uppmärksamheten. Det är en professionell medvetenhet kravanalytikern måste ha. De tre nivåerna för lyssnande är:

• Nivå 1 – inre lyssnande
• Nivå 2 – fokuserat lyssnande
• Nivå 3 – globalt lyssnande

Nivå 1 – inre lyssnande, låter bra men är rätt begränsat, särskilt för en kravanalytiker. Men vi lyssnar för det mesta med utgångspunkt från oss själva; våra tankar, våra uppfattningar, våra associationer. Vi hör det vi vill höra eller det vi tror den andre är på väg att säga och så fort vi låter de egna tankarna styra ramlar vi ur lyssnandet.

På nivå 1 blir det sällan något bra samtal eftersom det är lyssnaren som styr genom att ta in bara det som passar sina intressen och sin världsbild. Lyssnandet kan vara vänligt och välmenande men det blir snävt och ensidigt. Etiketten inre lyssnande säger en del om var lyssnarens uppmärksamhet finns.

Som kravanalytiker (eller coach eller ledare) har du den viktiga uppgiften att få klienten att själv reflektera och upptäcka nya saker i sin värld och då måste din uppmärksamhet vara på den andre. Därför ska du när du lyssnar aktivt minimera ditt inre lyssnande och gå utanför dina egna tankemodeller på nivå 2 och 3 som vi ska titta på nu.

Nivå 2 – fokuserat lyssnande. När man lyssnar på den här nivån är man i den andres värld och funderar på vad den är på väg att säga. Vad är den på väg att beskriva nu? Vad betyder orden för den som säger dem? Vart för den här storyn? Lyssnaren har sin uppmärksamhet på den andres berättelse och tar in den utan att värdera eller filtrera, berättelsen bara är.

Du har säkert precis som jag upplevt att du har blivit så uppslukad av en annan människas ord att ditt eget inre har tystnat av sig självt. Du har suttit framåtlutad för att inte missa något, nyfiken på vart historien ska föra dig. Det enda du lagt märke till är berättaren. Så är fokuserat lyssnande på nivå 2.

Som kravanalytiker tar du emot orden och speglar tillbaka vad du hört den andre säga. Det är en intellektuell aktivitet som kräver tankedisciplin. Du ställer frågor grundade i det den andre säger vilket ger den möjlighet att gå djupare i sina reflektioner. Den bekräftelsen gör att den andre slappnar av och blir mer öppen i tanken; ni bygger tillit.

Att lyssna fokuserat kräver det Susann Gjerde i sin bok Coaching kallar kognitiv empati, som är att med viljan tankemässigt sätta sig in i en annan människas tankevärld. Du ska välja att lämna din egen tankevärld och rikta din uppmärksamhet på den andres, en viljemässig handling med den tänkande hjärnan. Det är här koncentrationsförmågan kommer in.

Nivå 3 – globalt lyssnande. Den svåraste men också mest spännade nivån för här finns inget facit och det kan gå lite hur som helst. Fast för den som är villig att lyssna intuitivt, till det som inte uttalas men ändå finns med i kommunikationen, och ta risken att lita på intuitionens vaga signaler finns enormt mycket att vinna. Det är på nivå 3 kreativiteten finns, de oväntade idéerna dyker upp och de djupaste insikterna kommer.

På den här nivån lyssnar man till mer än bara orden. Nivå 1 är ord lyssnaren sorterar ut efter eget intresse, nivå 2 är också ord men på klientens villkor, nivå 3 är hela bandbredden av kommunikation som är betydligt mer än ord.

En tumregel som ofta används inom kommunikationsforskning är att 90 procent eller mer av ett emotionellt budskap är icke-verbalt och att det uppfattar vi till största delen omedvetet. Det är här intuitionen kommer in för vi har alltså en ocean av information till vårt förfogande i kommunikationen bortom orden. Så om vi bara lyssnar till orden går vi miste om en väldigt stor del av budskapet, jag skulle till och med påstå att vi går miste om sanningen.

Som aktivt lyssnande kravanalytiker på nivå 3 lever du dig in i klientens outtalade budskap. Men inte bara det, för att få nytta av ditt globala lyssnande måste du även sätta ord på det du uppfattar. Du måste koppla tillbaka till klienten det du ser, hör eller känner för att klienten ska få tillgång till det och reflektera djupare. Först då tillför du samtalet det fulla värde aktivt lyssnande erbjuder.

Att lyssna intuitivt är ovant för de flesta av oss som är tekniskt-naturvetenskapligt utbildade och har logik och intellektuella strukturer som dominerande tankesätt. Jag kommer att blogga separat om intuition som ledarskapsprincip under sommaren (hängmattan…).

En annan utmaning är att sätta ord på det vi hört intuitionen säga. Att prata om stämningar, aningar och känslor kan kännas naket och sårbart för vår lite stela kultur. Men kravanalytikern övar upp vanan att uttrycka även sina intuitiva intryck och har attityden att den inte representerar någon objektiv sanning utan snarare en subjektiv bild avsedd att tillföra extra information och kanske inspiration till klientens tänkande.

I nästa inlägg går jag in på det praktiska hantverket i aktivt lyssnande. Jag beskriver hur lyssnaren kan koppla tillbaka sitt intuitiva lyssnande till klienten på ett sätt som varken hotar eller stör och jag ger exempel på effektiva frågor till nivå 2 och 3.

Kom ihåg att aktivt lyssnande är en attityd, inte en metod, som du väljer att ha eller inte ha. Attityden handlar om värdet av den andres världsbild och ytterst om respekt för människor, som Carl Rogers säger.

Och nog gör det skillnad att tänka styrning av aktiviteter i stället för styrning av tid. Så vi skrotar begreppet time management, ’move to trash’ som det står när jag högerklickar här på datorn.

Steven R. Covey, författare till den lysande boken ’The 7 habits of highly effective people’, ger sin variant när han säger att begreppet time management är feltänkt. Utmaningen är inte att styra tid, menar Covey, utan att styra oss själva. Konkret definierar han det som att organisera och exekvera utifrån prioriteter.

Jag ska i två inlägg beskriva en matris Steven Covey har skapat för att organisera och exekvera utifrån prioriteter. Matrisen har fyra fält, det passar mig som bara förstår enkla saker, och de representerar de fyra sätt vi tillbringar vår tid.

Två faktorer definierar aktiviteter vi gör: bråttom och viktigt. Bråttom betyder att det kräver omedelbar åtgärd, att det är precis nu. Brådskande saker pressar oss, ringer, plingar, knackar, ställer sig mitt i synfältet. Man blir populär hos andra när man gör bråttom-saker.

Viktiga saker däremot, handlar om resultat. Att något är viktigt betyder att det bidrar till att lösa ditt uppdrag, nå dina mål, uppfylla dina värderingar.

Bråttom och viktigt har olika karaktär: Vi reagerar direkt på brådskande saker medan viktiga saker kräver mer initiativ och tanke. En av mina mentorer säger ibland med en laserstråles precision: ”Agerar du eller reagerar du?” För att agera måste du ha en klar idé om vad som är viktigt, vilka resultat du önskar. Saknar du det hamnar du lätt i ett reagerande tillstånd där du låter det som är bråttom styra dina handlingar och tankar. Känns det igen?

I första kvadranten, Q1, är det både viktigt och bråttom. Viktiga resultat som kräver omedelbar uppmärksamhet: deadlines, problem, kriser, oväntade yttre händelser. Vi har alla Q1-aktiviteter i vårt liv i olika omfattning. För människor som bara jobbar i Q1 växer den och käkar till slut upp dem; de är problembekämparna, brandsläckarna och de stressade producerarna.

Till fjärde kvadranten, Q4, flyr ibland de stressade problembekämparna för att få en stunds lättnad. Q4 är varken viktigt eller bråttom: kolla lite email, surfa, pilla med trivialiteter som andra kan göra eller som inte behövs men där man verkar upptagen.

Vissa tillbringar mycket tid i tredje kvadranten, bråttom men inte viktigt, Q3, i tron att de är i Q1. De är upptagna med att reagera på saker de antar är viktiga eftersom sakerna är brådskande. I verkligheten kommer brådskan många gånger ur prioriteter och förväntningar från omgivningen (eller från en egen dominerande strävan att vara duktig och bli omtyckt för det).

Livet i Q1 är kortsiktigt, stressigt och utan explicita mål. De ständiga avbrotten kan på sikt resultera i en känsla av meningslöshet och tomhet.

Börjar du ana vart det här leder? Effektiva människor håller sig från Q3 och Q4 eftersom, brådskande eller inte, de inte är viktiga. De krymper också Q1 genom att tillbringa mer tid i Q2 som består av viktigt inte bråttom.

Aktiviteter i Q2 handlar om de resultat som är viktiga framöver. Här bygger du kapacitet för att nå dina mål: relationer, kunskap, återhämtning, planering, förberedelser. De flesta av oss tillbringar ganska lite tid här eftersom Q2-aktiviteterna trots att de är viktiga inte är brådskande. Så därför gör vi dem inte.

Här brukar jag få invändningar från publiken: Enkelt att säga men svårare att göra. Man styr inte alltid över sin tid. Vi har så otroligt mycket att göra. Outlook-kalendern är helt full. Visst, jag har respekt för det och menar inte att detta är enkelt. Det är svårt, särskilt innan man har börjat göra något åt det. Men för den som vill går det att påverka sin situation i rätt riktning och på sikt nå andra resultat, det vet jag.

Ett vardagsexempel: Min syster som är sjuksköterska på en medicinsk vårdavdelning och tillbringar sin arbetstid intensivt upptagen vid patienterna eller på väg mellan dem, berättade härom veckan att hon alltid äter lunch oavsett belastningen. Bra syrran, en Q2-grej, sade jag. Hennes kolleger skjuter ofta på lunchen och presterar sen sämre ju längre in i passet de kommer. Vad ger bäst vård? Återigen, jag har respekt för viljan att kämpa och göra ett bra jobb. Jag vill bara spränga in en reflektion här och använder Covey’s matris till det.

I nästa inlägg går jag in mer på hur man gör konkret för att skaffa mer tid till Q2-arbete.

Som avslutning en tankeövning: Tänk på en enda sak du kan göra i ditt privatliv eller yrkesliv som, om du gjorde den dagligen, skulle innebära en stor positiv förändring i hur du har det. Det är så Q2-aktiviteter fungerar, de ger stor effekt när vi gör dem.

Jag hade kommit för att köpa en två dagar gammal GP och stod som femte man i kön. Framför mig två jobbargubbar (min dotters ord för män i grövre byxor med fickor överallt) som skulle ha korvmeny, en tonåring som skulle hyra film och längst fram en gråhårsman från broderlandet som skulle betala bensin.

Norrmannen skulle delbetala sin bensin med ett utbetalningskort. Den unga expediten knappade koncentrerat på kassaapparaten/datorn för att administrera transaktionen, vägledd av den lite äldre expediten som lagade korvmenyer (vet ni att det finns mosmaskiner som gör potatismos i realtid?).

Klarheten kom till mig när jag lyssnade på dessa anvisningar och jag kunde lyssna med fullt fokus för jag hade inget annat att göra där jag stod sist i kön. Korvexpediten hade full koll på workflow:et och gav precisa direktiv till sin kollega som knappade men samtidigt försökte förstå. Och det var här jag fick kontakten med universum: det gick inte att förstå. Korvexpediten rabblade en kommandosekvens utantill men den var meningslös för den yngre expediten och blev omöjlig att utföra eftersom hon ju samtidigt försökte fatta. Sekvensen var snårig och kommandonamnen oväntade.

Är ni med? Ärendehanteringen för att betala bensin på vår lokala bensinstation (som ingår i ett av världens största oljebolag) med en kombination av visakort och postgiroutbetalning går icke att förstå för den som ska genomföra den. Den äldre expediten fattade lika lite som den yngre men hade lärt sig momenten utantill.

Varför är hanteringen av den här typen av butikstransaktion så komplex, anti-intuitiv, sammanhangslös och fragmenterad? Här är mitt svar, varning för politiskt inkorrekt uttalande, efter fleråriga observationer: Ärendehanteringen har designats av ekonomer och ekonomers it-konsulter. Dessa välmenande människor tänker, pratar, äter och drömmer bokföring, excel, reskontra, debet, kredit och kontoplaner. Och det måste man när det handlar om ekonomisystem, visst visst.

Jag undrar bara var användaren kommer in, expediten som i ena stunden säljer drivmedel och i andra slevar upp räksallad ovanpå det nyss framsprutade moset. Vad behöver hon för att vara effektiv i sitt arbete? Hon tänker ju inte bokföring och ekonomisk transaktionshantering, hon tänker betjäna kunder med typ allt som finns idag på en bensinstation och jobba snabbt så att kön rör sig framåt. Och vi kunder, hur upplever vi oljebolagets kundattityd när vi tvingas åhöra en meningslös ärendehantering i 26 steg i väntan på vår tur.

En av mina mentorer (jag har flera, det ska man ha) som är psykoterapeut har lärt mig skönheten i de enkla frågorna. Den enklaste och viktigaste frågan av alla är: För vem?

För vem gör vi det här? För vem ska den här lösningen vara effektiv? För vem ska livet bli mer underbart genom vår insats? Kravanalytikern ska ställa för-vem-frågan ofta ofta, det är för att många andra inte gör det. Ekonomerna bygger ekonomisystem som passar ekonomers tankescheman. Men för vem ska systemen vara bra, inte bara för ekonomerna väl? Allright vissa system ska bara funka för ekonomer men inte butikssystemet på bensinstationen. Det ska vara bra både för expediterna och faktiskt – lyssna nu SAP-konsulter – för kunder som inte kan bokföring utan bara vill köpa bensin eller korv eller GP.

Ställ den allra viktigaste frågan ofta, särskilt om du är konsult och lever på att hjälpa människor: För vem?